En mi labor de coaching con ejecutivos me ha pasado varias veces algo como lo siguiente: “Tengo problemas con mi equipo de trabajo, ¿me puedes dar técnicas ‘blandas’ para manejar a la gente?”. Mi respuesta suele ser que si bien se pueden dar ciertas herramientas, esto debe acompañarse de un proceso personal para desarrollar las competencias emocionales necesarias para hacer un cambio real. En general la respuesta es positiva, aunque al principio con ciertas dudas de parte del ejecutivo. El proceso suele comenzar con una mirada hacia afuera, para luego poco a poco ir orientándose hacia si mismo, sus creencias, su historia, sus propias dificultades en el interpretar y comunicarse.
Esta es una de las tantas realidades a las que se enfrentan en general los coach y consultores: la necesidad de transmitir al cliente que para hacer un cambio real y desarrollar competencias no bastan las técnicas, sino que se debe ampliar la manera de pensar y, por ende, la percepción, el sentir y luego el accionar. Las competencias emocionales no se aprenden en un curso rápido, la empatía no se aprende leyendo un libro, la capacidad de escucha no se desarrolla con un audio book o en un fin de semana. Las competencias emocionales implican un proceso y una revisión más o menos profunda de si mismo.
Los líderes deben aprender principalmente dos cosas: primero que las personas no son tontas, son muy inteligentes, y se dan cuenta cuando se trata de un maquillaje o un cambio real. Por ejemplo, los colaboradores se dan cuenta si el quedarse callado para generar un efecto de que el equipo se sienta escuchado es una técnica conductual o es una actitud interior. Esto es evidente pues la calidad de la escucha del líder siempre se revela en lo que expresa y comunica luego de haber escuchado. En otras palabras: la calidad de la escucha se manifiesta en el hablar y el comunicar posterior, incorporando y validando a los demás, o por el contrario negando o pasando por encima a lo que se ha escuchado. Así como con la escucha están la empatía y las habilidades sociales, ambos elementos claves de la inteligencia emocional.
El segundo aprendizaje fundamental es que los cambios sostenidos en el tiempo en las relaciones laborales, en las dinámicas de los equipos, y en el ejercicio del liderazgo, requieren de parte del líder el predicar con el ejemplo. Cardona y Rey en este sentido indican que los líderes nivel 5 tienden a generar colaboradores nivel 5: comprometidos, humildes y con gran voluntad hacia el proyecto u organización.
Ambos aprendizajes no se pueden maquillar y sólo se pueden encarnar y mostrar a través del propio ser y quehacer profesional. Ambos implican un aprendizaje que no sólo incluye competencias técnicas, sino que competencias emocionales. A su vez ambos no sólo tienen aplicación para el trabajo, sino que son aprendizajes para la vida y sus efectos tienden a ir más allá de la práctica profesional, alcanzando las relaciones significativas y la interacción con la vida.
Publicada en RH Management.