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Gestión de Personas y Transformación Digital

La inminente evolución a una Gestión de Personas más “inteligente” y basada en Big Data. Qué debemos comprender y hacer para que el Big Data no termine siendo un Big Problem.

La cuarta revolución industrial: ¿buenas o malas noticias?

Soplan vientos de una Cuarta Revolución industrial: múltiples tareas que hasta hoy sólo podían ser realizadas por personas, están empezando a ser realizadas por robots y técnicas para analizar patrones en cantidades enormes de datos, se están usando para realizar predicciones de escenarios o conductas futuras (Big Data Analytics). Se estima que estas predicciones basadas en Big Data y en Inteligencia Artificial (IA) superarán, en muchos ámbitos, a las humanas. El sex-appeal de lo robótico es inevitable: “libre de error” (casi) + las 3B (Bueno, Bonito y Barato). ¡Irresistible!

¿Cómo afectará esta revolución a la Gestión de Personas?

Probablemente se perderán puestos de trabajo, pero también se crearán otros. Lo que sabemos con certeza, es que algunos cambios ya están aquí.

El ámbito del reclutamiento y selección tiene ejemplos claros. Ya se comienzan a extender los ATS (Applicant Tracking Systems; Sistemas de Seguimiento de Postulantes). Sus capacidades son diversas, desde acceder a plataformas de reclutamiento online y luego preseleccionar los CVs de candidatos, hasta aplicar tests psicológicos y permitir un seguimiento ordenado de un proceso a todos quienes están involucrados. Para organizaciones que tienen mensualmente miles de CVs que preseleccionar y cientos de personas que entrevistar, un ATS se convierte en una herramienta prácticamente indispensable. ¿Podríamos tener además un robot “seleccionador” que entreviste y tome la decisión de a quién contratar? Técnicamente sí. Entonces, ¿dónde está el límite?

Una pista sobre los límites la puede dar Tay:

En 2016, la Robot de Twitter, diseñada por Microsoft con IA para que pudiera crear interacciones originales “reales” en redes sociales, “tuiteó” por cerca de 24 horas. Al cabo de ese tiempo Microsoft la apagó; había comenzado a hacer comentarios racistas extremos. En breve, quienes interactuaron con Tay, asumieron que aprendería “lo que fuera” y decidieron darle una lección, convirtiéndola en una xenófoba de libro.

Como vemos, el “límite” será una decisión finalmente consensual; aunque podamos, ¡no sabemos si queremos hacer desaparecer a los entrevistadores de carne y hueso! Una mejor pregunta sería ¿Cuál debería ser el comienzo?

El Big Data y la IA no hacen magia

Las oportunidades de una gestión de personas basada en datos y capaz de predecir con precisión son enormes. Sin embargo, se debe superar la fantasía en relación a que el Big Data y la IA, producirán repuestas mágicas, que eliminarán la decisión y análisis humano. Los robots responden a lo que están programados, por lo tanto, siempre está el riesgo de producir otras “Tay”. Las respuestas de cualquier sistema inteligente se basan en la calidad del dato inicial. Si le doy agresión y xenofobia como input, no saldrán respuestas pro-diversidad. Por tanto, no se trata de “comprar” un ATS y mejorar de la noche a la mañana la calidad del reclutamiento y la selección. Se trata de la calidad de los procesos que se diseñan. Ese es el comienzo.

Punto de partida: Mirada de procesos y de la evidencia

¿Cuál es el punto de partida de las gerencias de personas para enfrentar la transformación digital en la gestión de personas?: Tener claridad respecto a qué hacen, cómo lo hacen, y por qué lo hacen. Sin esta claridad, pierde sentido aplicar hasta la tecnología más sofisticada. Con notables excepciones, la mayoría de las organizaciones, en Chile, no tienen respuestas claras a estas preguntas, y si pueden pagar, tal vez comprarán la tecnología, pero eso no garantiza un cambio exitoso.

Gestión de Personas

Tomemos, a modo de ejemplo, la selección de puestos de servicio de cara al cliente. Normalmente, en Chile, nos encontraremos con un escenario como el siguiente: Utilización prevalente de tests psicológicos que no han logrado demostrar su efectividad en selección (Nikilaou & Oostrom, 2015); personas de una misma empresa ejecutando etapas de manera desigual; y gerentes de negocio haciendo entrevistas según “se dé la situación”. Un ejemplo contrario al que entrega el gerente corporativo de personas de Google (Bock, 2015) respecto a la selección; “no confíe en su instinto, confíe en la evidencia”. No extraña, entonces, que a nivel de resultados, sea altamente frecuente que las áreas de interacción cara a cara con clientes tengan niveles de rotación entre ¡50% y 300% anual!

En un contexto país en que los procesos y la evidencia no han importado, utilizar Big Data es como comprar el Ferrari sin saber conducir bien.

¿Qué es “conducir bien”?

Es tener procesos de calidad, por ejemplo, con actividades, registros y métricas. Es tener alineados a los responsables de estos procesos, con claridad de roles, competencias y colaboración. Finalmente, es contar con un sólido soporte organizacional, que otorgue el respaldo y los recursos necesarios. Retomando la selección de puestos de servicio, el Big Data me podría indicar que las personas se van tempranamente porque se sintieron tratadas como meros “recursos” y para generar un cambio significativo en esta situación, se debe conseguir la voluntad política de la organización más allá de su gestión de personas. Como muchos temas en dirección de personas, la transformación digital es un proceso de cambio con requisitos que no se pueden soslayar.

Capacitación al estilo Netflix

Existen dos tendencias recientes en gerencias de personas exitosas: preocuparse de la experiencia de “colaborador” y hacer todo proceso organizacional más “ágil” (una extrapolación de estrategias de creación de software). La primera tiene amplia evidencia a su favor; la segunda, podría clasificarse como una moda más en gestión de personas. Estas dos tendencias se integran en un movimiento que propone una capacitación altamente flexible, donde cada persona puede elegir cursos desde una parrilla adaptable. Esta “parrilla” se rige según lo que el Big Data ha señalado que es un patrón de conducta que haría probable que a la persona le agrade o saque provecho de un curso. En otras palabras, este es un movimiento que podría clasificar como “Capacitación al estilo Netflix”. La idea es sin duda atractiva, y parece generar placer máximo al cerebro humano (¿maratón de series?).

El uso del Big Data para nutrir al “Netflix de la capacitación” parece una idea genial. Pero, nuevamente la pregunta parte con qué tenemos hoy: Bastante menos de lo que se requiere para enfrentar el Tsunami de la transformación digital.

¿Cuál es el punto de partida en capacitación?

Tomemos un ejemplo familiar. Con distintos énfasis casi todas las organizaciones deben entrenar a personas en puestos de supervisión y esta acción debiera fortalecer alguna de sus ventajas competitivas. La capacitación debe respetar 3 principios básicos:

  1. Para ser efectiva, debe afectar las conductas en el puesto de trabajo (tal como planteara Kirkpatrick ya en 1959).
  2. Para que se produzca la transferencia al puesto de trabajo, una serie de factores se deben cumplir; un ecosistema de la capacitación efectiva debe operar.
  3. Se deben respetar ciertos principios del aprendizaje humano sobre los que existe abundante evidencia.

En la capacitación de supervisión, la mayor parte de las organizaciones violan uno o más de los 3 principios anteriores.  En primer lugar, un alto porcentaje de las organizaciones asume una visión de la capacitación como un gasto y ejecutan capacitación insuficiente en este tema.  Segundo, de las organizaciones que ejecutan esta capacitación, pocas gestionan los factores ambientales o las características de los cursos que permitirían lograr un aprendizaje eficaz. Adicionalmente, se transgreden dos principios: a. Dar espacio para la práctica “segura” de una nueva conducta; b. Dar la oportunidad de feedback contingente sobre las nuevas conductas.

Tecnología y Capacitación:

Un área de capacitación o una universidad corporativa, se beneficiarían sin duda de contar con la tecnología más avanzada. Más extraordinario aún si un robot me ayuda a elegir el curso que más me conviene tomar. Sin embargo, se beneficiarían mucho más si tuvieran capacitación de supervisión que cumple el principio de que toda conducta recién adquirida deberá ser reforzada o al poco tiempo desaparecerá.

No hay tecnología, por buena, bonita y barata que sea, que sirva si botamos a la basura lo que –ya sabemos– son principios establecidos sobre cómo aprenden los seres humanos en el trabajo.

Por: Eduardo Barros, PhD.
Profesor UAI Online

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