La gestión basada en evidencia (evidence based management) constituye una respuesta significativa impulsada desde los ámbitos académicos y profesionales que buscan combatir con lógica científica la proliferación indiscriminada de pseudoteorías y modelos que permitirían alcanzar las certezas que los gerentes requieren para gestionar la empresa en tiempos de incertidumbre.
Además de la evidencia empírica, acumulada en sociedades científicas como lo son la Academy of Management y en Chile la Sociedad Chilena de Psicología del Trabajo y las Organizaciones (Schipto), la disponibilidad de las tecnologías de información ha permitido, a un número creciente de gerentes y profesionales, contar con información sobre un sinnúmero de fenómenos y procesos vinculados al trabajo y a su gestión.
Como parte de su contribución, y siguiendo la lógica impuesta por las mejores consultoras del mundo, hoy día contamos con muchas fuentes de información generadas por diversos grupos especializados, que nos pueden ayudar a enfrentar la compleja tarea de comprender lo que nos sucede y tomar adecuadas decisiones sobre las personas que tenemos a cargo. Pese a las ventajas que tiene esta disponibilidad de data, lo cierto es que crecientemente contamos con información parcial, equívoca o derechamente falsa. Este fenómeno, conocido en algún contexto como “fake news”, está impactando a la gestión de personas de modos sorprendente. Y uno puede entender por qué ocurre esto. La creciente necesidad de dar certezas sobre la gestión y la ingenua necesidad de predecir el futuro nos obligan a sustentar datos, como muestra de la sobrevaloración de la racionalidad imperante en el contexto organizacional.
Pero, ¿cuál es el principal problema de las fake news en la gestión de personas? A mí juicio la severa ausencia de contexto y el desconocimiento de la comprensión de la estadística inferencial que se encuentra a la base de muchas de las encuestas que recibimos.
Así por ejemplo, aunque útiles, tendemos a comprar con facilidad algunas de las cifras que nos entregan las encuestas, sin cuestionar si ellas tienen la representatividad suficiente (y no digo la representatividad estadística, que no es más que un supuesto teórico cada vez más cuestionado), sino la representatividad contextual que nos permitiría usar la información para comprender un fenómeno que se da necesariamente en un contexto particular. En otro ejemplo, tendemos a mirar como dato cierto de una realidad, un indicador de proceso que no puede ser interpretado sin observar el comportamiento tendencial que éste implica.
¿Cómo no cuestionar o preguntarse, al menos, si los datos que recibimos, por ejemplo de la felicidad de las personas en el trabajo, la satisfacción laboral, el compromiso que tenemos con el trabajo, no son parciales u obedecen a ciertos contextos o cierta intencionalidad que la pregunta hecha presupone? ¿Cómo no detenerse a comprender el verdadero alcance de la representatividad de una encuesta? ¿Cómo darse un tiempo para contrastar lo que recibimos con otras fuentes de información que hagan confiable la data que nos entregan los medios de comunicación?
No se trata de no utilizar los datos que las encuestas nos muestran o desconocer la información que recibimos. Debemos avanzar en el desarrollo de un pensamiento crítico y una concepción de las implicancias de la construcción del significado en contextos relacionales, que nos permita usar la evidencia para la toma de decisiones, pero con juicio, criterio y, fundamentalmente, con perspectiva. Como lo planteara Barnett Pearce hace ya varios años, en un contexto comunicativo, la información y su significado, es siempre dependiente de la interacción en la que la comunicación ocurre. Por ello, la comunicación y la evidencia de los datos, debe considerarse como parte de un ciclo reflexivo en el cual las acciones crean significados y, a su vez, dan forma a las acciones que emprendemos.
Publicada en RH Management