¿Qué impacto tendrá el COVID-19 en los modelos de negocios? ¿Estas transformaciones serán coyunturales o permanentes? Estas y otras interrogantes fueron las temáticas tratadas en el conversatorio organizado por el Diplomado en Strategic Sourcing de la Escuela de Negocios UAI, que contó con panelistas nacionales e internacionales. “Siempre hablamos del futuro y de la innovación, pero no nos hacemos cargo de rentabilizar nuestro negocio actual. Nos parece que la contingencia nos sitúa ante este dilema” señaló a modo de bienvenida el Vicedecano de Postgrado de la Escuela de Negocios UAI, Horacio Arredondo.

Gustavo Renom, director del Diplomado en Steategic Sourcing fue el moderador del evento que contó con la participación como panelistas de Gonzalo Rodríguez Marizcurrena, emprendedor, exsocio de McKinsey España, empresario, fundador y exdirector General de Aquanima y exdirector Grupo Santander – Madrid; Antonio Ariza, director corporativo eficiencia y costos de Caixa Bank, exdirector corporativo eficiencia y costos Grupo Santander y autor de libros sobre Modelos de Eficiencia; y Juan Carlos Chomali, presidente AFP Capital, socio fundador de Brain&Brand Consulting, exgerente general y presidente Banco Santander Uruguay .

El covid como acelerador

Ante la pregunta inicial de cuál será el impacto que tendrá el covid en la estrategia de negocios, Antonio Ariza quiso recalcar que un problema recurrente es preocuparse del costo y de la eficiencia solo cuando hay una crisis, “pero nos debemos ocupar de la eficiencia siempre”. En su opinión, el covid lo que va a hacer es acelerar temas que ya se tenían en mente. “Le va a dar un empujón de 5 o 6 años a formas distintas de entender la relación con nuestros clientes, evolucionando a modelos menos presenciales, remotos o digitales, que ya teníamos en la agenda. Va a afectar a la estructura de costos de una compañía. La inversión en tecnología y digitalización crece a expensas de otro tipo de gastos, y eso significa un cambio en las estructuras de costes de las empresas.”

Para Gonzalo Rodríguez, el covid ha sido como un cisne negro que “nos ha despertado a un mundo que pensábamos más seguro y tranquilo.” En su opinión, van a cambiar muchas cosas y una de esas cosas es la velocidad de transmisión de conocimiento. Para el emprendedor, los cambios en los modelos de negocios van a ser muy potentes especialmente en dos temas: digitalización y velocidad. “Antes nos tardábamos años en montar departamentos de compras, ahora se han montado departamentos de compras en horas. No hay un negocio que pueda creer que vayamos a volver a la velocidad de antes.”

Juan Carlos Chomalí está de acuerdo. “Hay un cambio agresivo y drástico, porque hay un mundo convulso. Tienes efervescencia social, cambio climático, lo que significa que las empresas deben seguir mejorando su capacidad de adaptación”. Para él, es relevante que las empresas “tengan buena cintura”, es decir, que tengan una estructura más flexible, que sean más livianas para poder cambiar modelos. “Los modelos de distribución van a tener que ser más flexible y adaptarse a la crisis que venga sea social, biológica, política, o climática. Estamos viendo de verdad la importancia de las fuerzas externas.”

Ante esto, Gonzalo Rodríguez planteó que una de las cosas que se han dado cuenta es que China se había convertido en la factoría del mundo. “Solo nos preocupaban los costes directos y nos olvidamos de crear realmente una cadena de suministro que fuera resiliente. Hay que ser más inteligentes, capaces de crear cadenas de suministro más resiliente no solo al covid sino a guerras comercial, cosas que están pasando hoy y que no van a dejar de pasar.”

Antonio Ariza señala que se dejó la palabra riesgo atrás: “Hemos estimado mucho tiempo costes directos, rentabilidad, pero riesgo operativo lo hemos dejado atrás. No sabemos bien cuál va a ser el siguiente shock, pero puede ser muy distinto al covid, por lo que creo que hay que incorporar el riesgo en la gestión diaria”. Juan Carlos Chomalí concuerda y agrega que el riesgo tiene que ver con el gobierno corporativo de las organizaciones. “El director del gobierno corporativo existe para trabajar sobre el riesgo. Las matrices de riesgo tienen que pasar a ser algo permanente. Todas las industrias tendrán que adaptarse para saber cuáles son sus riesgos geopolíticos, climáticos, demográficos, etc., que van a repercutir en un riesgo operativo. Esto marca una nueva etapa en entender el entorno y en términos de las estrategias vamos a tener que acostumbrarlos cada vez más a trabajar sobre la base de construir escenarios.” Para una mayor seguridad, dice, se requiere mucha tecnología y análisis de datos.

Gonzalo Rodríguez suma que todo esto va a tener una estructura de costo distinta al igual que niveles de riesgo distintos costo. “Un modelo flexible con proveedores más cercanos tiene un coste mayor, pero hay que empezar a entenderlo y demostrarlo y eso equivale a tener escenarios. Esa discusión hay que introducirla en la estrategia, antes no estaba.”

Gestión eficiente de recursos

Gustavo Renom planteó la inquietud sobre el rol que va a jugar en el mercado y en la evaluación de inversionistas y ciudadanos la gestión eficiente de recursos y lo que se espera de quienes dirigen las organizaciones en cuanto a una gestión eficiente y transparente. Antonio Ariza cree que en el mercado hay un apetito por el uso racional y eficiente de recursos, por ejemplo, en temas medioambientales, “pero no veo que la eficiencia en el sentido económico, ingreso versus costes, sea algo especialmente medido y queda eclipsado por la gestión de la rentabilidad de la compañía y el valor de sus acciones.”

Para Juan Carlos Chomalí, lo de la transparencia se da por descontado, y cree que cuando evalúa el mercado, “no solo evalúa tu eficiencia y astucia para manejarte en tu industria, sino que también cómo juegas con el resto. Tienen peso por ejemplo los acuerdos que puedas tener con otros miembros, incluso de otras industrias, que te permitan configuran una propuesta de valor más contundente. Es mejor asociarse con líderes en determinados ámbitos y no pretender tomar siempre ese liderazgo. Hay que orquestar a distintos miembros y organizaciones que nos permitan en su conjunto generar algo más valioso para la sociedad y que al mismo tiempo nos va a hacer a todos más sostenibles. Eso se valora mucho desde afuera y eso repercute en el equipo humano.” A su parecer, hoy en día no hay áreas menos importantes en las organizaciones. “La eficiencia no se logra con magia, se logra con la gente convencida, por lo que hay que generar un propósito para que las personas entiendan que una organización eficiente es más sostenible. Hoy lo importante es lo que se puede lograr como equipo.”

Gustavo Renom, agrega que efectivamente, hoy día se habla de que los que compiten no son empresas, sino cadenas de valor, integradas por varias empresas en el proceso de transformación. El gran desafío es como construir una cadena de valor más eficiente y responsable con el entorno, que otras cadenas.

Gonzalo Rodríguez explica que para él este tema va a ser un gran diferenciador. “Nuestro nivel de exigencia tras el covid como ciudadanos, accionistas, empleados, ha aumentado. No quieres una empresa que no gestione bien sus recursos. Pero, además, el concepto ha cambiado a largo plazo. Antes alcanzaba que produjera algo eficiente y a bajo coste, ahora tengo que hacerlo reciclable, responsable con el entorno y sostenible. Hay que alargar lo que entendemos por eficiencia.”

Con respecto al presupuesto, Gustavo Renom cree que todo el modelo de presupuestación quedó obsoleto. “Si hablamos de gestionar la estructura de costos de forma eficiente, ¿cómo puedo hacerlo si muchas de las organizaciones al día de hoy tienen completamente fragmentado en cómo adquieren compromisos con terceros? No lo tienen centralizado y si lo tienen, no se le dedica ni tiempo ni equipo humano para hacer un análisis a fondo, de cómo cada una de las principales componentes de costo podría impactar en el negocio.”

Antonio Ariza cree que la empresa que es excesivamente vertical “hay que darle la vuelta a la gestión de los costos y convertirlos en trasversal, es decir, hay muchas partidas de gasto que necesitan una visión transversal, como la tecnología, el marketing, las comunicaciones. El mundo de las compras lo hemos manejado como un mundo de artistas, buenos negociadores, pero al final es un mundo muy científico, de información, de plantear estrategias. Sobre todo en las categorías muy técnicas ha habido un desequilibro brutal entre los equipos de compra y los comerciales de las grandes operadoras.”

Juan Carlos Chomalí dice que eso es a lo que se refería al decir que las organizaciones necesitaban cintura. “Las grandes corporaciones nos queremos parecer a una pequeña pyme. La señora del quiosco tiene manejo de data en su mente, y se reinventa en base a eso, y eso es ser liviano. En muchas cosas hay que parecerse a los pequeños que tienen capacidad, porque el tamaño nos lo ha matado.”

Te invitamos a revisar el conversatorio completo en la parte superior de esta nota.

Te dejamos invitado para un segundo conversatorio organizado por el Diplomado en Strategic Sourcing que tendrá lugar este jueves 13 de agosto, “¿Cómo lo hacen las empresas que gestionan sus estructuras de costo de forma efectiva? Más información AQUÍ.