El Diplomado Strategic Sourcing (DSS) de la Escuela de Negocios de la Universidad Adolfo Ibáñez organizó un conversatorio con panelistas que se desempeñan en el área de sourcing de sus organizaciones –de distintas industrias- con el objetivo de recoger sus impresiones y discutir cómo lo hacen aquellas empresas que logran gestionar su estructura de costos de forma efectiva.

La iniciativa estuvo moderada por el director del DSS, Gustavo Renom, y contó con la participación de Ignacio Cabrera, Vice-President Procurement at Thermo Fischer Scientific, Boston, USA, ex Director de Operaciones de AQUANIMA; Gabriela Manresa, exalumna DSS y MBA UAI, Gerente de Procurement en Macrofoof y Directora de Macrofood; y Raúl Palacios, exalumno DSS y Gerente de Compras de ECOMAC.

El primero en intervenir fue Ignacio Cabrera, quien profundizó en la estructura y organización del área de Procurement de Thermo Fisher Scientific. Cabrera comentó que en su empresa – que tiene 75 mil empleados y cuya misión es “Making the world healthier, cleaner and safer”-  el cliente interno o externo es el centro del proceso de toma de decisiones, “teniendo en cuenta cuáles son sus principios y necesidades”.

¿Cómo estos principios bajan dentro de la organización de compra? “Hemos hecho un trabajo de definir 5 principios sobre los cuales trabajamos en un periodo entre 3 y 5 años. Estas macro definiciones las fijamos para periodos medios dentro de la organización”, explicó Cabrera. “El primer principio tiene que ver con escala y con la creación de valor a través de la gestión de categorías de gasto; el segundo es que el costo o el precio de un producto es relevante pero no es el único factor importante para el negocio; un tercero es la gestión del riesgo asociado a las categorías de gastos y los proveedores; el cuarto tiene que ver con mantener una organización de compras efectiva y eficiente en su costo interno. Tiene que existir un claro retorno de inversión en lo que estamos haciendo y lo tenemos que medir de manera clara; y quinto es que esto se puede hacer desarrollando las competencias y skills correctos en el equipo, tener personas adecuadas para la gestión.”

De manera concreta, dijo Cabrera, “estas son definiciones a 3 a 5 años que mantenemos en la organización, pero de manera anual tenemos definiciones claras y prioridades de la organización de compras para el año, cuales son los drivers.” Cabrera señaló que debe haber un proceso, un framework imbuido dentro de la organización. “Tiene que ver con definir procesos claros, pero también darles herramientas de gestión a las personas”. Agregó que han trabajado mucho en una Category Strategy: señala que tienen equipos multidisciplinarios, heterogéneos, y representativos de la categoría de compra “y hay que tener los sponsors correctos para la gestión del gasto.”

Cabrera cerró su presentación señalando que “se debe tener conceptos claros y definiciones macro a 5 años, claros objetivos para la organización de compra en un año, claros procesos o proyectos de implementación con educación dentro de la organización de compra y es así cómo se va trasladando a procesos de ahorro y gestión continuo dentro de la organización.”

Estar alineados con las directrices de la gerencia

Gabriela Manresa comenzó su exposición contando que en Macrofood partieron siento un área de compras muy tradicional y que han evolucionado a ser un área de sourcing y procurement. “Ha sido entretenido, pero ha costado por un tema de cultura.” Contó que con el sponsor del Gerente General se han ido posicionando como una gerencia paralela y pasaron a ser un área estratégica dentro de la compañía.

“Como equipo de sourcing estamos super alineados con las directrices de la Gerencia General y del Directorio. Hemos ido incorporando gente en el equipo, somos un área estratégica y además nos hemos ido flexibilizando a medida que pasa el tiempo, entendiendo la globalización y relacionamiento. Tenemos muy buena relación con nuestros proveedores. La ejecución nos ha permitido ir validándonos en el tiempo.”

Por su parte, Raúl Palacios se desarrolla en la industria de la construcción, que asegura ha tenido una menor tasa de avance en el proceso de industrialización en comparación con otros gremios. “A diferencia de compañías que son prácticamente fábricas, acá lograr insertar el abastecimiento estratégico dentro de una compañía terminan siendo clave. O tienes un sponsor por parte del Directorio, que tenga claro la visión que hay que hacer del sourcing, o un Gerente General que llegó con el conocimiento, o tú como área de abastecimiento tienes que empezar a mostrar objetivos y resultados.”

A esto le suma que, en su parecer, el tema del abastecimiento estratégico dentro de las compañías pasa a ser un desafío de gestión de cambios culturales, “teniendo claro que la innovación no se encuentra en la capacidad creativa de cada individuo o de un área en particular, sino que es cross organización y cross industria. El área de abastecimiento es quien está con el mercado proveedor full time por lo que debe ser capaz de canalizar, capturar estas innovaciones y presentarlas adecuadamente a la organización y lograr que las áreas involucradas se apropien del proyecto, porque no son proyectos de abastecimiento, son proyectos corporativos.”

Palacios agrega que se necesita conocer la cultura de costo real, saber en qué se está gastando el dinero y cuál es la estructura de costo del mercado proveedor, y en base a toda esa información el área de abastecimiento debe ir generando el cambio dentro de las compañías. “Las compañías deben apropiarse al más alto nivel de las oportunidades de eficiencia que existen en la gestión del gasto, porque van a ser el pilar para los próximos años donde el mercado será cada vez cambiante. Los desafíos son tremendos y creo que el rol que debe liderar abastecimiento en todo nivel de compañía, va a terminar siendo clave en el éxito.”

 “Ustedes hablan de valor, de agregar valor, de innovación, de disrupción. Nadie habló mucho de precios. Hace algunos años esto no era lo que se escuchaba en el área de compras. Esto es una transformación importante. ¿Cómo miden el valor?” preguntó a los panelistas el moderador Gustavo Renom.

“Ahora nosotros al menos gestionamos otras cosas como innovación, costo, servicio, calidad, asegurar la cadena de suministro y todos los temas regulatorios incluyendo ética y proveedores, y eso ya hace algunos años es parte de la discusión, métrica y procesos de revisión,” señaló Igacio Cabrera.

¿Y cómo lideraron en sus compañías el proceso de incluir este concepto? ¿Cómo fue visto? les preguntó Renom.

“Para que nuestra opinión fuera válida, tomamos un caballito de batalla, que fue el área de packaging”, contó Gabriela Manresa. “Organizamos el gasto, lo categorizamos y lo desarrollamos. Fuimos donde los proveedores y aprendimos que hacían, cómo lo hacían, qué eran y cuando ya teníamos ese conocimiento, nos sentamos con desarrollo y conversamos, y así nos fuimos validando a través del tiempo, presentando resultados y generando sinergia con otras áreas.”

Palacios cuenta que, en su caso, está en una etapa incipiente. “Lo primero que hicimos fue organizar el gasto, mostrar en que nos gastábamos la plata porque la organización no sabía, entendían que el costo era consecuencia de una venta y mientras mantuviera un rango relativo no era un tema. Después, con mucho esfuerzo y trabajo, empezamos por nuestra cuenta a buscar alguna categoría que pudiese capturar algún tipo de ahorro interesante para poder encontrar un sponsor al más alto nivel. Elegimos una categoría de venta que nos llevó a un ahorro que no era menor. Lo descubrimos visitando la fábrica de nuestros proveedores.” Agrega que la única manera de hacerlo es con un sponsor que se tienen que adueñar del proyecto. “Quien se lleva las flores el área que logra gestionar contigo el gasto, las flores no se las lleva el área de abastecimiento.”

“Y en sus compañías, ¿cómo han incorporado el tema de la responsabilidad con el entorno y los impactos que van a tener las legislaciones?” preguntó Renom. “Y por otro lado ¿Cómo valorizan riesgos para vuestras compañías?

Gabriela Manresa contó que en su compañía quisieron adelantarse a las regulaciones y comenzaron a investigar. “El área de abastecimiento tiene mucho de sentido común. Nos sentamos con el área de desarrollo, para saber si nuestros envases eran o no sustentables. Quisimos aprender del tema, fuimos a cursos. Aprendimos que había un paradigma de que todo lo sustentable era más caro, pero no es así. Comenzamos a trabajar con los proveedores y probar con distintos sustratos, entendimos lo que significa para ellos abastecerse de esos productos. Con esta información empezamos a trabajar con el área de operaciones, haciendo pruebas, viendo en qué productos podíamos aplicar este tipo envases y una vez aprobado llegamos a un envase sustentable, pero, además, con un costo menor. Esto fue un proceso super exitoso pero que no hemos podido implementar por la contingencia.”

Ignacio Cabrera respondió que, en cuanto al riesgo, vieron cuáles eran los productos clave para facturación y armaron un plan para los próximos 2 o 3 años.

Te invitamos a revisar el conversatorio en su totalidad en la parte superior de esta página.