Los límites del éxito en un modelo se manifiestan cuando haciendo más de aquello que causó el éxito, se provoca una pérdida o degradación de la eficacia y/o la eficiencia del sistema.

Son varias las posibles explicaciones circunstanciales que más pueden hacerse de la baja en el INSC del año 2006; económicas (mayor demanda de servicios en cantidad y calidad con una oferta mas estable) o incluso técnicas (el 1er. Semestre ha tenido sostenidamente menor satisfacción que el 2do. semestre). Sin embargo abordaré en este artículo una causa más estructural. Esta es la hipótesis de que en nuestro país los directivos se encuentran viviendo las dificultades y las crisis propias del agotamiento de un modelo de gestión con el cual muchos de ellos alcanzaron sus éxitos en el pasado. Un modelo de gestión que no resulta apropiado para la excelencia en la producción de nuevos bienes económicos, los servicios y las experiencias, esos bienes que el marketing de las compañías hoy promete y que a las áreas de operaciones y de contacto con el cliente  tanto les cuesta cumplir.

La presión creciente que sobre las empresas, los directivos y los empleados ejerce la competencia desatada en los mercados de consumo por el desarrollo de la tecnología, la innovación, la globalización, la desregulación y las expectativas progresivas de los clientes  y de los nuevos empleados, ha derivado en una presión por diferenciarse, y en una sofisticación de la oferta de las compañías. Estas ofertas contienen bienes económicos de más alto valor orientados a satisfacer en forma más eficaz necesidades más sofisticadas e intangibles de los clientes. Hoy se aspira a la personalización (aceptación y  reconocimiento de la individualidad) a más participación, involucramiento, autonomía e influencia en el proceso y a la autorrealización (más celebración, menos rutina, más innovación, más emoción, más excitación, más sentimiento).

¿Servirán los clásicos modelos de gestión (establecidos para producir bienes tangibles) para producir estos nuevos tipos de bienes?

¿Donde están los límites del clásico paradigma racional de mando y control para generar servicios excepcionales o experiencias memorables fidelizadoras?

Un modelo o paradigma está en su límite estructural, cuando no puede resolver los problemas que enfrenta y estos permanecen como parte del paisaje apareciendo y desapareciendo con distintas intensidades y con una lógica y frecuencia impredecible. En estas circunstancias las soluciones que se proponen para ellos, normalmente aumento de la intensidad o presión de las mismas variables a las que ha apelado tradicionalmente  (mas de lo mismo), solo actúan como sintomáticos que invisibilizan transitoriamente el problema (el cual a su vez continúa erosionando el sistema) y dejan a los directivos con una peligrosa percepción de seguridad. AL mismo tiempo estas “soluciones” de mayor presión (necesitamos un martillo pero mucho más grande) primero aumentan el estrés organizacional y luego, cuando se evidencia la ineficacia de los esfuerzos desplegados por toda la organización,  la frustración y la desconfianza.

Ejemplos de estos problemas a un nivel macro en las organizaciones son; el bajo nivel de creatividad y autonomía en la toma de decisiones, el poco involucramiento y la baja motivación del personal, la escasa confianza de las personas en si mismas y en los demás,  y más que la mera satisfacción de los clientes, conseguir la excelencia en el servicio. Este esfuerzo por diferenciarse declarado por casi todas las compañías de todos los mercados,  a un nivel que permita hacer cautivo desde la satisfacción superior a sus cliente, utilizando un paradigma o modelo agotado e incapaz de conseguirlo, no esta logrando los objetivos (el INSC medio oscila en valor inferiores a 70% y las organizaciones destacadas rara vez superan el 85% de satisfacción neta). Más delicado aún es que este esfuerzo está dejando huellas en la salud física y emocional de la población en general y está deteriorando la satisfacción de los empleados con sus trabajos.

• En la prensa han podido conocerse en estos últimos años, numerosos Estudios sobre la saluda mental en Chile que muestran un deterioro muy importante de ella en los distintos niveles socio económicos .
• La Superintendencia de Salud ha publicado estudios que muestran un aumento sostenido del subsidio de Incapacidad Laboral (SIL) y que reflejan una mayor incidencia en este índice de los trastornos mentales y del comportamiento. De hecho, de haber sido en el pasado la 5ta. causa del uso del SIL, actualmente se encuentra en 3er. lugar y muy cerca del 2do. que corresponde a enfermedades del sistema

Surgen nuevas preguntas: ¿cuáles son las competencias populares del viejo paradigma cuyo uso más allá de ciertos niveles se torna disfuncional?, ¿cuáles son los fenómenos que el paradigma agotado no visualiza ni maneja?, Sin pretender agotar ni en extensión ni en profundidad, los fenómenos ni las competencias relacionadas con el cambio de observador que supone pasar al nuevo paradigma, quisiera en este artículo compartir una reflexión sobre el impacto en ese cambio de observador de dos aspectos fundamentales de la gestión clásica,  la claridad y el control.

La claridad el control y las nuevas competencias

El paradigma clásico de mando y el control expresado en su forma más primitiva exige claridad y entendimiento de la orden por parte del subordinado y un proceso de control que asegure la realización de la tarea de acuerdo a la instrucción. La búsqueda permanente e incesante de más claridad, más control y aseguramiento de qué y cómo deben ocurrir las cosas, anticipando e incorporando al control imprevistos y contingencias, protocolizando las agendas, tareas y actividades a un nivel milimétrico nunca alcanzable, tiene dos consecuencias básicas:

En primero término resulta en una dinámica que contrae los espacios de posibilidad de todos los miembros restando naturalidad, espontaneidad y disponibilidad para desplegar plenamente las competencias de los participantes (directivos, personal y clientes).  Además sin la provisión de un ambiente para el libre fluir de las ideas, ni espacio para ejercer facultades de ajuste e innovación, se dificulta el proceso de enriquecimiento técnico de la actividad y se deteriora su ambiente emocional haciendo inalcanzables estándares superiores.

En segundo término esta obsesión por la claridad y el control nos ha impedido el  desarrollo de las tres competencias claves para la gestión de bienes superiores o relacionales a saber: la tolerancia a la ambigüedad, la tolerancia a la incertidumbre y la capacidad de construir confianza.

El imperativo de la claridad entra en conflicto con la necesidad de gestionar enfoques u objetivos contrapuestos en el mismo sistema, situación muy frecuente en la gestión de bienes relacionales. Esto se refleja en nuestras dificultades para operar en organizaciones matriciales (doble o triple dependencias), en ambientes donde la competencia se une a la colaboración (coopetencia *) o se debe integrar el orden con el caos (era caordica *). Al mismo tiempo la baja tolerancia a la incertidumbre se manifiesta en la evitación por   temor a la  pérdida del control propio, de los procesos de  delegación, facultamiento y generación de interdependencia en los equipos de trabajo, prácticas claves del nuevo paradigma. Finalmente evitar o eludir las prácticas o situaciones anteriormente señaladas debilita la predisposición a confiar en otros, pues se esta operando desde la creencia…“sólo en mis manos se está seguro”.

El fenómeno de generación de la energía interna

La claridad y el control son dos aspectos fundamentales para conseguir desde afuera o externamente que un sujeto con autoridad y poder logre que la tarea sea realizada por otros. El éxito que este estilo tiene en muchas circunstancias refuerza la convicción, aumenta la destreza por parte de los directivos y la intensidad en su aplicación Cuando la naturaleza del bien producido es material y tangible podría no ser tan importante para la eficacia o calidad del producto, el como se sienta el empleado mientras lo hace, si los controles aseguran los estándares de calidad (nótese que esto es discutible cuando hablamos de eficiencia). El problema con los servicios y la experiencia es que “parte del bien económico” es “el como se sienta” el empleado y el cliente mientras ocurren las prestaciones, en consecuencia el abusar de los controles directos y diseños milimétricos para dinámicas interpersonales, provocan una contracción inhibitoria del personal de contacto que inevitablemente se transfiere al cliente, desencadenando un círculo vicioso que desmejora la calidad de la experiencia. En consecuencia; exceso de claridad y control nos inhibe, nos pone a la defensiva y nos resta naturalidad, contrayendo la dinámica y reduciendo la energía que en ella espontáneamente se “libera”.

El otro fenómeno de gran importancia en relación a la energía que podamos estar bloqueando en el proceso, es el de la motivación intrínseca derivada de cuanto sentido le hace al empleado la actividad como valiosa para el cliente y el sistema. Sentido o significado que al encontrarlo en el trabajo provoca en las personas, participación voluntaria y el involucramiento pleno.

Nuestras organizaciones con direcciones clásicas de mando y control se concentran en relación a sus empleados en la claridad y la coherencia (desde la perspectiva de quien ordena cuando no hay bidireccionalidad) de los mensajes, órdenes, objetivos y metas  para asegurar una buena contraparte de control. Lamentablemente muchas veces se abandona o al menos se descuida el aseguramiento “del sentido” que tales acciones tengan para los empleados. El “sentido” que el individuo atribuye a lo que hace es eje fundamental para el despliegue de la movilización interna y para la construcción del contenido trascendente y significativo del trabajo. De hecho resuelto razonablemente los problemas higiénicos básicos una de las principales variables de satisfacción laboral es el significado y el sentido atribuido a la tarea  por el empleado.

* Neologismos incorporados en dos best seller de negocios.

Como reflexión final podríamos decir que el aumento de la dosis de claridad y control  (mas de lo mismo) en sistemas de servicio con “razonables niveles de satisfacción”, no  sólo no son eficientes para alcanzar niveles superiores de servicio, sino que pueden deteriorar el ambiente emocional y las disposiciones de las personas en las dinámicas y afectar la eficacia del sistema, resultando todo el esfuerzo en una menor percepción de la calidad. Es decir, haciendo mas de aquello que causó el éxito perdemos eficacia y  eficiencia en el sistema.