En los últimos años hemos visto un sinfín de nuevas aproximaciones a la forma en que pensamos la estrategia de las organizaciones. Incluso, varios conceptos, como el Valor Compartido, la Economía Colaborativa, y otros tantos, han puesto el énfasis en que nuestra estrategia debe ser cada vez más holística. Sin embargo, poco se habla de cómo las organizaciones implementan su estrategia. El acto de reflexionar sobre la estrategia, y el de implementarla, son diametralmente distintos. Es más, varias publicaciones académicas han destacado el desafío que ambos procesos representan para las competencias de los ejecutivos de las compañías. Por ello, el Alineamiento Estratégico, el proceso por el cual los líderes de la organización diseñan la forma de hacerse cargo de la estrategia acordada, debe ser una prioridad en la agenda de la Alta Gerencia.

Este alineamiento tiene varias dimensiones, la primera y quizás la más importante, se da a nivel de la estrategia: ¿qué tan alineada está mi estrategia con la realidad del mercado? ¿cómo esa estrategia se hace cargo de la misión de la compañía? ¿Es esa misión aún válida? Este primer alineamiento, se debe lograr en el proceso de planificación estratégica, proceso que no se debe ver como un evento anual aislado, sino que debe ser un proceso continuo de aprendizaje y ajuste, sobre un norte predefinido. Una vez que la organización acuerda sus prioridades y define su rumbo comienza el segundo proceso de alineamiento. Este proceso es el que alinea a la organización con la estrategia definida, buscando que tanto los procesos, la estructura, los sistemas de información, y, quizás más importante, las personas y la cultura, soporten la ejecución estratégica.

Sin embargo, por más que la importancia de estos procesos es indudable, los líderes de las organizaciones lo perciben muchas veces como algo táctico, cuando sin lugar a dudas es esencialmente estratégico. Es así que vemos cambios en la estructura que no responden a una lógica estratégica, o la implementación de sistemas de gestión que responden a una “moda” o a la iniciativa de un área y no a un diseño alineado con la estrategia. Si a nivel de los procesos y estructuras esto es grave, cuando pensamos en las personas y la cultura los errores que se cometen son aún más “costosos” porque, en estricto rigor, estamos “jugando” con la proyección personal y las emociones de colaboradores que invitamos a participar en un proyecto que no potencialmente podría no estar alineado con sus valores, habilidades y competencias.

En resumen, como líder de su organización, ¿cuánto tiempo le asigna a reflexionar ya no sobre la estrategia, lo cual es mandatorio, sino a la implementación de la misma? ¿cuántas veces se encuentra con la realidad de que gran parte, sino toda la planificación estratégica no se ha cumplido? ¿Tiene que asignarle la mayor parte de su tiempo a “apagar incendios” y decir que hacer? Si estas preguntas lo ponen a pensar, o le hacen doler el estómago, es porque probablemente no le ha dedicado tiempo a reflexionar sobre el alineamiento estratégico que existe en su organización.