“Mi jefe no me entiende”, “tiene favoritos” o “no tiene liderazgo…” Múltiples son las quejas que se oyen en todas las industrias y a lo largo de años sobre el rol de los jefes y la relación con sus colaboradores. Si algo sale mal, es el primero a quien se culpa y si alguien en su equipo no rinde, puede afectar su posición. ¿Hay jefes buenos y malos?  Hay algunas personas que tienen mejores cualidades que otros para ciertos cargos, pero el profesor de la Escuela de Negocios UAI, Pablo Escribano, decidió invertir la pregunta y cuestionarse. ¿Hay algo que puedan hacer los trabajadores para adaptarse al estilo de liderazgo de los jefes y así, mejorar su relación con ellos o ellas? La respuesta también fue un sí.

La investigación de Pablo Escribano ha intentado dilucidar cómo se construyen estas relaciones: “El gran mensaje de mi investigación es que quizás hay jefes buenos o malos, pero lo que nunca hemos tratado de entender mejor es cómo funciona el racionamiento del jefe al intentar liderar a otras personas. Al enfocarme cómo los jefes perciben a las personas que ellos lideran, entiendo por qué un jefe trata de manera distinta a las personas que lideran y al mismo tiempo me permite entender mejor qué puede hacer una persona para construir una relación más satisfactoria con su jefe. Que el foco y responsabilidad de los resultados no siempre vayan por el jefe, sino que nosotros que no ocupamos posiciones de liderazgo también podamos hacer algo al respecto,” explica.

Construyendo impresiones

El profesor Escribano explica que en la sala de clases, las notas son la métrica para medir el nivel de conocimiento, pero que esa métrica en el mundo empresarial no existe.  “Gran parte de lo que ocurre va del lado de cómo construimos una impresión. Por eso, mi línea de investigación va por el lado de cómo te perciben los jefes cuando recién te unes a una empresa, en términos de competencias, si eres una persona agradable, más allá si existe una forma de medir esto. Las personas más creativas e ingeniosas no son las que más triunfan en las empresas, son las personas que logran construir una impresión en otras personas de que ellos son creativos e ingeniosos.”

Pero: ¿Se puede vivir o seguir creciendo laboralmente a partir de esa impresión? El profesor Escribano dice que a medida que pasa el tiempo uno puede contrastar la forma en que comunica sus habilidades. “Pero lo que es interesante es que antes de tener esa información con la que puedes contrastar, ya no se te abren una serie de oportunidades de desarrollo porque son profecías auto cumplidas. En la medida que el jefe piensa que eres creativo e innovador, él va a apoyar más tu creatividad, para poder traducirla a mejoras tangibles dentro del contexto de trabajo. Si no lo hiciste en un principio, lo que te va a asignar tu jefe no va a ir por ese lado.” Esto quiere decir que la persona que es liderada también cumple un rol al construir una relación. Esto lleva a que incluso, los jefes muestren más empatías por las dificultades que las personas puedan tener en su vida personal, cuando se forma la impresión que es una persona competente y agradable

Habilidades para construir una impresión

La pregunta clave entonces es qué habilidades se requieren para construir esa impresión.

“Hay que saber leer los contextos”, dice el profesor. “Todas las empresas tienen normas, todas las empresas tienen un estilo de trabajo, tu jefe prefiere que tú reportes resultados de determinada manera o que se hagan consultas a determinadas horas del día…en la medida que eres capaz de leer y transformar tu forma de contribuir a tu equipo de trabajo a la forma en que se acomoda tu jefe, lo más probable es que el impacto va a ser más positivo.” Por otro lado, “si no eres consciente que tienes que adaptarte a otras formas de trabajar y a las normas de la organización, puede que tus capacidades no muestren resultados aunque tengas mucho potencial.”

Pablo Escribano explica que hay que estar conscientes que el trabajo se hace en conjunto con otras personas, por lo que es fundamental hacer una conexión entre las responsabilidades de cada cual y cómo estas se tienen que adaptar a las personas que están en nuestro entorno. “La empresa no va a ver el valor que se podría ver si se combinan ambas.”

¿Y estas habilidades se pueden aprender? El profesor asegura que sí. “Lo que demuestra mi investigación es que no se trata de líderes buenos y malos. El mejor y el peor líder tienen favoritos. La pregunta es… ¿por qué? La responsabilidad recae no solo en el líder sino en lo que hacemos nosotros, las personas que no tenemos una posición de liderazgo. Aunque pienses que tienes un mal jefe, siempre puedes hacer algo para tu relación mejore y normalmente no lo hacemos. No escucho que las personas asuman su responsabilidad si lo están pasando mal en una empresa. Por eso lo que yo quiero es que un alumno de pre y postgrado salga con esto en su cabeza, que el día que entre a trabajar sepa que se tienen que hacer notar por algún motivo. Si una persona está callada y no se preocupa de mostrar su talento y todo lo que puede traer a una empresa, no se va a ver su trabajo y por lo tanto no va a existir dentro de la conversación diaria.”

¿Se puede cambiar la impresión que el jefe tiene de uno?

Lo primero que hay que entender, según el profesor, es lo que valen las impresiones. ¿Te estas alejando del estilo de trabajo de tu jefe? “Tal vez eres mejor en términos objetivos, te fue mejor en la Universidad, pero no eres el mejor trabajando. Esa es la parte crítica. La impresión que vale en el contexto empresarial es tu habilidad para trabajar con otros y el punto de partida es ser consciente de esto.”

El segundo paso es lograr aterrizar los conceptos que estudiamos y que entendemos como críticos y comunicarlos al resto. “No basta saber mucho sobre un conflicto, hay que aplicarlo. Dedicamos demasiado a pensar y analizar y poco tiempo a poner las cosas en práctica, y nuestros resultados siempre van a ser en función de lo que logramos, no de lo que planificamos. Entonces nuestra habilidad de ejecución es pobre en relación a nuestra capacidad de análisis y planificación.” Eso, según el profesor, es algo concreto a mejorar: Traducir la planificación y análisis a acciones concretas. “Si pensamos en gente que ocupa cargos en planas ejecutivas altas, casi todos son buenos desarrollando estrategias, pero lo que explica que a algunas empresas les vaya bien y a otras no tanto, es que tan buenos son implementando estrategias.”

Sobre el Investigador

Pablo Escribano es ex alumno de Ingeniería Comercial de la UAI. Confiesa que ingresó a la carrera el año 2003 sin estar muy convencido de lo que quería. Cuando cursaba segundo año, “me enamoré de estudiar. Me volví un lector compulsivo y me di cuenta de que no se trataba solamente de tener profesores buenos o malos, sino que como alumnos a veces les sacamos poco partido.” En cuarto año se fue de intercambio a San Sebastián, a una universidad que trabaja en una modalidad 100% práctica, por lo que al regresar se preguntó que quería realmente para su futuro y cómo empezar a construirlo. Para su suerte, dice, se abrió el Magíster en Management justo cuando a él le tocaba cursar 5° año. Trabajó su tesis del máster con el profesor Álvaro Espejo y ahí fue cuando se dio cuenta que su camino iba por el lado académico.

Fue profesor de la UAI en Santiago y Viña del Mar antes de partir a cursar su Doctorado en Management en IESE Business School en Barcelona, el 2010. Estando ahí y gracias a la visión global que se les exige a los candidatos a doctor (tienen que haber estudiado todas las áreas que se consideran centrales del Management por lo que tienen cursos de estadísticas, de administración, de estrategia, de teoría de juegos, de sicología, sociología, etc) es que pensó que había que dar vuelta el modelo. “Me di cuenta que no podemos hablar de líderes buenos y malos porque el líder tiene que hacer su pega, de lo contrario, la empresa quiebra y si quiebra, quedan todos cesantes. Tienen presiones y como tienen presiones, la persona que se acomoda más a su presión es la que se va a ver más favorecida en la relación con su jefe.” Si bien al irse pensó que nunca más volvería Chile, pesaron más los afectos y el querer que su investigación tenga un impacto en su país. “Quería tener impacto en todos los cambios interesante que están ocurriendo en Chile y también porque me veo teniendo un rol que va más allá de la universidad. Me gusta la política, me veo siendo parte de la discusión, aportando para que la gente hable de temas que no quieran hablar.” Además, dice, le gusta la UAI, institución a la que se reintegró a fines del 2017: “Conozco a las personas, mi adaptación fue más rápida. Quiero contribuir a que la Universidad sea mejor y quiero ver más ex alumnos de la UAI en posiciones que generen un impacto en nuestro país y quiero ver más alumnos felices con los resultados de sus decisiones.”