Los sistemas de control constituyen una poderosa herramienta para actuar proactivamente en la tarea de eliminar o disminuir de manera significativa la multitud de riesgos a los que se enfrenta una organización, incluidos aquellos relacionados con defraudaciones, corrupción y otras malas prácticas.

Un sistema de control interno eficiente es aquel que no daña las relaciones de la empresa con sus clientes, que no entorpece el desenvolvimiento y desarrollo de la estrategia de negocio y que, además, es capaz de mantener en un alto nivel de dignidad las relaciones entre todos los integrantes de dicha institución.

Sin lugar a dudas los controles son importantes, pero no son la panacea para evitar que se cometan fraudes u otro tipo de delitos y conductas irregulares, puesto que siempre existirá una probabilidad de ignorarlos, sobre todo si no existe una férrea cultura de supervisión que garantice su permanente y constante actualización y adaptación al tamaño de los riesgos que se pretende mitigar.

O, aunque los controles sean fuertes, nunca está ausente aquel individuo que esté disponible para aventurarse en la evasión de los mismos animado por la adrenalina de pensar que no será descubierto. Siempre habrá algunas personas que se arriesgarán. Siempre.

Asimismo, algunos controles parecen bastante fuertes en el papel, pero si no se siguen estrictamente o simplemente se anulan, el potencial para mitigar el riesgo de fraude se ve socavado. Algunas organizaciones se esmeran en instalar una batería de controles tan engorrosa que finalmente terminan alentando la transgresión de los mismos por transformarse en obstáculos insalvables para una gestión eficiente.

También se yerra en invertir tiempo y recursos en supervigilar las áreas equivocadas. Efectivamente, aunque parezca un contrasentido, en la mayoría de las organizaciones los controles más fuertes están radicados en las áreas en que el impacto al materializarse el riesgo sería menor. Por el contrario, se descuidan los estratos en que, de consumarse el riesgo, el daño puede ser incluso irreversible. Algunos defraudadores perciben que existe una baja probabilidad de ser atrapados, probablemente porque ocupan posiciones poderosas y piensan que pueden doblegar o ignorar las reglas.

Son las áreas operativas como las tesorerías, la caja chica, el hurto menor, lo que concentra normalmente la atención de los departamentos de contraloría o auditoría interna. Sin embargo, como lo hemos visto en los casos que han golpeado a nuestra sociedad en los últimos años, el impacto más fuerte proviene de las instancias en que los controles escasean, entre los ejecutivos de mayor nivel y, lo más doloroso, donde ha existido mayor confianza. Esto es avalado por un estudio realizado por KPMG Internacional durante 2016 sobre Perfil de los Defraudadores, en el que se encuestó a 750 infractores en todo el mundo, y el cual develó que 66% de quienes defraudaron correspondió a gerentes, directores y otros ejecutivos de alto rango al interior de la organización.

Las formas de defraudar y el perfil de los implicados va mutando a medida que se instalan nuevos controles al interior de las empresas, cobrando vital importancia la necesidad de revisar y actualizar permanentemente los sistemas preventivos y de detección que respondan a la identificación de los riesgos particulares al interior de cada organización, por lo que no podemos nunca desatender el control de los controles.