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¿Cómo lograr tener reuniones virtuales efectivas en tiempos de pandemia?

2 de Junio 2020 Noticias
¿Cómo lograr tener reuniones virtuales efectivas en tiempos de pandemia?

Profesor Eduardo Barros dictó charla donde además ahondó en herramientas para entregar feedback valioso para los colaboradores.

El profesor Eduardo Barros, Ph.D in Organizational Psychology, Purdue University y líder del área de Personas de la Escuela de Negocios de la Universidad Adolfo Ibáñez, dictó la masterclass “Reuniones y Feedback en contexto virtual”, atendiendo a las dificultados que han tenido -quienes tienen la posibilidad de trabajar de manera virtual- para lograr éxito en este tipo de encuentros. Además, el académico se refirió algunas claves para entregar feedback valioso para los colaboradores en tiempos de pandemia.

Ya antes de la crisis sanitaria, dice el profesor Barros, las reuniones virtuales “eran por lejos el tipo de reunión más odiada por las personas”.  La buena noticia es que existía -antes del coronavirus- abundante investigación sobre cómo dirigir y mejorar este tipo de encuentros.  Para realizar esta charla, uno de los principales trabajos utilizados por el profesor es el de Steven G. Rogelberg, uno de los académicos que más ha publicado sobre este tema y autor de “La sorprendente ciencia de las reuniones”.

El profesor Barros estructuró su charla principalmente en dos focos: cómo lograr reuniones efectivas en contexto virtual y cómo entregar feedback valioso en este mismo contexto: “De un momento a otro, nuestros trabajos se convirtieron en una serie de reuniones, una tras otra, en formato de videoconferencia.”

El origen del interés y los feos números

Eduardo Barros contó algunos datos: ya antes de la pandemia se realizaban 55 millones de reuniones virtuales al día, y los ejecutivos utilizaban 23 horas a la semana en este tipo de encuentros. “Y si antes uno preguntaba cuán efectivas eran estas reuniones, un 79% consideraba que las reuniones liderada por ellos era efectivas, pero que solo 56% de las reuniones lideradas por otros lo eran.”

Las reuniones virtuales, dice el académico, presentan varios problemas:

  • El cerebro se va a otro lado. Una investigación de Harvard muestra que un 65% de las personas utilizan el tiempo de las reuniones virtuales – de forma intencional- haciendo otras cosas. “Esto ocurre en una tasa mucho menor en la reunión presencial, porque se puede hacer contacto visual cara a cara, contacto a los ojos y eso genera una reacción fisiológica distinta. La comunicación no verbal es relevante.”
  • Desafío tecnológico. Esto se refiere a todos aquellos problemas técnicos que pueden ocurrir en una reunión virtual, es decir, mala señal de internet, que el expositor se quede “congelado”, etc.
  • Social Loafing. Se refiere al bajo esfuerzo individual que se genera en un contexto grupal. “Si hay 10 personas en la reunión, el ser humano piensa que si él hace otra tarea no es tan grave. Piensa que su contribución es menor porque hay otras personas que también pueden aportar.”

Tipo de reuniones virtuales que se recomiendan

  • Una de las primeras cosas que señala Eduardo Barros es que hay que buscar reuniones que se asemejen a las llamadas “reuniones de pasillo”, que puede ser reemplazada por encuentros breves, por coordinación telefónica de unos pocos minutos, “pero no prefieran el teléfono con las personas de su equipo que ven con poca frecuencia,” advierte el profesor.
  • Recomienda las reuniones de reconexión: “La principal pérdida es la del ámbito social en lo laboral. Una reunión de videoconferencia tiene foco en la tarea, por lo que la invitación es definir y crear reuniones para reconexión, donde no vamos a hablar de la tarea, sino de la serie que vimos, etc. Las personas están reclamando cansancio extremo porque no salen del formato en que están. Se habla del agotamiento cognitivo por videoconferencia, porque no permite saber cómo está el otro. La conversación agradable post almuerzo la perdimos.”

Consejos para la reunión exitosa

¿Cómo construimos una reunión exitosa a distancia? El profesor Barros explica que hay 3 niveles que hay que saber manejar. El antes, es decir, la preparación de la reunión, el durante y el después.

LA PREPARACIÓN

El común de las personas no prepara lares reuniones, explica el académico. “Quien dirige las reuniones debe prepararlas porque asume rol en que es ser guardián del tiempo de los demás. Si se pierde tiempo, esa responsabilidad está en quien convoca.”

             – Hay una regla básica: menos es más. Invite a la menor cantidad de personas posible viable. “Si hay gente que no tiene un rol claro y están invitados solo para escuchar, le produce un perjuicio a la reunión.”

  •  Queremos que las personas se involucren. “Si estoy en una reunión y no tengo un rol claro, tengo más razones para estar en la luna o haciendo otra tarea.”
  • Genere alternativas para los otros invitados, como minuta informativa, busque otro mecanismo.
  • Hay que hacer una modificación en las agendas. Las agendas no estaban funcionando antes tampoco, dice Barros. “Cambien su diseño, es decir, el listado de cosas que hay que tocar por preguntas. En vez de tener entender por qué perdimos clientes que sea ¿por qué perdimos clientes?
  • Hay que establecer normas de funcionamiento. “Las reuniones virtuales requieren más estructura de parte de quien convoca. Pónganse de acuerdo de cómo van a conversar durante la reunión, y una cosa importante es cómo vamos a decirle que no a la multitarea, estoy hay que conversarlo.”

DURANTE

  • “Hay que generar una mejor sensación de presencia. Acá es fundamental saber qué rol van a tener los participantes.”
  • Utilizar la comunicación o verbal.
  • Preocuparse de verse, de poder ver las caras, importa cosas técnicas como la luz.
  • “El que lidera la reunión es el guardián del tiempo de todos nosotros. Por lo tanto, a diferencia de la reunión presencial, es clave que se facilite de forma activa la participación en la reunión. Muchas personas van a participar poco y el número no ayuda, por lo que es mejor tener menos personas en la convocatoria, que cada una tenga un rol claro y una participación activa.”

EL CIERRE

  • Si antes el cierre de las reuniones ya era malo – dice el profesor Barros- ahora es abrupto. “Esto no nos permite analizar cómo me fue en la reunión. Hay que dejar un espacio para el cierre, para entender cómo nos fue y para poner un estándar. No estamos evaluando como nos va en las reuniones. Invertir en el diseño de las reuniones va a tener un efecto positivo o a lo menos, va a disminuir los efectos negativos.”

El Feedback

La segunda parte de masterclass del profesor Barros estuvo orientada al feedback. “Este es un problema crónico en las organizaciones: recibimos y damos poco feedback. El 37% de los líderes se sienten incómodos al hacerlo”, dice el académico, citando a una investigación de Harvard. Además, no solo somos malos dando feedback, sino que somos malos recibiendo feedback.

“Este es un ámbito donde deberíamos demostrar absoluta maestría, porque es clave el feedback para la mejora de desempeño. El autoconocimiento, por ejemplo, ocurre no solo por reflexionar, sino que ocurre en el feedback de otro. Nadie es perfecto observador de sí mismo. Además, porque todos tenemos sesgos sobre nosotros mismos.”

En el contexto virtual, este problema creció. Por eso, es útil considerar dos aspectos fundamentales del feedback.

  • Debe ser contingente. “No sirve 6 meses después, en la evaluación de desempeño.”
  • Debe ser lo más conductual posible. “La mayor falla es que el cerebro funciona en grandes categorías. Mi cerebro no piensa en la falla específica, quiere lanzar una categoría, por ejemplo, piensa en irresponsabilidad, ser poco cuidadoso, etc. Y eso en el cerebro de quien recibe, llega pésimo. Necesito entregar conducta específica, directa.  En el feedback no importa el concepto que calza, lo que importa es la conducta.”

El feedback contingente en pandemia es más difícil aun dice el académico. “Hay que ser más hipotético en cuanto a lo que observé, porque me perdí muchas cosas, lo que pasa fuera de las reuniones o incluso en las reuniones. Estamos asistiendo a un observamiento mucho más parcial.”

Además, dice el profesor, estamos viviendo con una serie de emociones negativas en distintas expresiones, como miedo a perder el trabajo, ansiedad o miedo objetivo a enfermarse. “Tenemos un dominio de emociones negativas, por lo que entregar feedback negativo en este contexto es complicado. Debe ser entregado de forma más precisa, porque se puede sumar a esas emociones negativas.“ Por lo mismo, la supervisión, en términos generales, debería ser mucho más empática.

¿Cómo hacer más viable el feedback?

–  Superar el obstáculo principal, que es la visibilidad y demanda de contacto. “Hay que aumentar el contacto estructurado. Hay que preparar reuniones.  Si tengo una reunión para entender en qué están las personas, debo tener un espacio de contención, que es conversa abierta y libre.  Me sirven reuniones más pequeñas de conexión y si tengo la posibilidad, reuniones uno a uno.”

–  Lograr que todos se sientan visible y escuchados. “En el diseño de la reunión, debo tener instancias de conversación de conexión. Establezca también un sistema de visibilidad de avances. Acordar una forma de funcionar, es decir cuál es nuestro proceso para ganar en visibilidad, pero no con foco en control.”

-Distribuyan la responsabilidad de liderar. “Si quiero dar buen feedback necesito más personas entregando información. Si tengo in equipo de 20 no puedo dar visibilidad a todos, por lo que tener a alguien que ayude se vuelve importante.”

– Preparar el feedback: Para preparar el feedback, hay 20 modelos distintos, pero deben contener las 4 C. Es decir, debe considerar contexto, debe enfocarse en lo conductual (para ello se requiere registrar las conductas observadas), debe considerar la consecuencia de una falla y generar compromiso.

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