Pensar en jubilar a los 65, cuando estadísticamente quedan del orden 20 años de vida y razonablemente 10 años de carrera, parece un contrasentido; salvo claro está que a uno le guste tejer o preparar postres.
Una alternativa que parece atractiva se relaciona con la posibilidad de emprender. Muchas personas que están sus cincuenta se dan cuenta que han trabajado largo tiempo gestionando situaciones complejas, han enfrentado problemas importantes y han adquirido experiencia administrando exitosamente el patrimonio de otros. Resulta natural que se pregunten ¿si he sido exitoso manejando el patrimonio de terceros, seré igual de exitosos manejando un negocio propio? Esta idea parece, al menos conceptualmente atractiva, pero el materializarla conlleva superar barreras, tanto materiales como emocionales, siendo estas últimas realmente críticas.
Las barreras materiales se asocian a la disponibilidad de recursos para la adquisición, al acceso a fuentes de financiamiento y también en aspectos administrativos, como capacidad para hacer una efectiva investigación detallada (Due Diligence) de la firma objetivo. A su vez, las barreras emocionales que se enfrentarán, dicen relación con hasta qué punto es posible soportar el riesgo que constituye parte de la esencia del ser empresario. Cuando administramos para un tercero no estamos exentos de asumir riesgos; sin embargo, la magnitud del riesgo que se enfrenta parece acotada a sólo un ámbito de la vida, mientras que el empresario enfrentará riesgos que trascienden lo puramente laboral o financiero y abarcan otros frentes, como la reputación o el destino de muchas personas que son afectadas por las decisiones empresariales. Además, la forma de relacionarse con el mundo cuando se es el propietario del negocio, es distinta de aquella que se enfrenta al administrarlo sin ser propietario. Por todo lo anterior, un cambio de giro de esta magnitud implica, en buen grado, volver a empezar.
El emprendedor enfrenta la posibilidad, cuando no a la necesidad, de identificar un ámbito en el cual incursionar. Parece natural asociar el emprendimiento con la pasión por un negocio y por la identificación de una necesidad no cubierta; situaciones que llevan a asumir que no es fácil sentir o identificar, de la noche a la mañana, un ámbito en el cual iniciarse.
La alternativa podría ser comprar un negocio existente; situación que implica una vez superada la restricción emocional de mirar y preguntarse ¿soy capaz de asumir la volatilidad financiera y laboral que implica iniciarme como empresario? O, por el contrario, ¿soy un buen profesional pero no cuenta con la capacidad que poseen los empresarios de lidiar cotidianamente con la incertidumbre? Si ante este análisis se concluye que no se cuenta con la condición (quizás “el don”) de empresario, la decisión natural será continuar con el trabajo que se posee maximizando la permanencia en éste.
Si finalmente se concluye que es posible manejar un negocio propio y que a su vez se prefiere no crearlo, sino comprar algo ya existente, resulta necesario seguir un procedimiento de búsqueda y adquisición el cual conlleva diversas etapas, pero sobre todo requerirá orden y templanza para no cometer errores que puedan malograr el esfuerzo. Lo primero es identificar de cuánto capital se dispone y simultáneamente cuánto capital de terceros será requerido, cuánto del mismo podrá provenir de socios a quienes podamos invitar a la aventura y cuánto de créditos. Lo anterior determina que se debe buscar socios (socios) que compartan el objetivo del negocio, el horizonte de planificación y la capacidad para enfrentar fricciones y en que deberá entenderse que los beneficios buscados son de largo plazo.
Respecto de la adquisición y sus resguardos, las personas que participan en la transacción de negocios suelen llamar la atención respecto de ciertas cosas que es necesario asumir y que son condición sine qua non para el éxito. La primera de ellas (y la más importante) es buscar un ámbito de actividad que guste, ojalá que apasione, puesto que si miramos a nuestro alrededor difícilmente encontraremos a una persona exitosa, desempeñándose en un ámbito en el que no se sienta feliz (es distinto vender guateros porque no tenemos más alternativa que ser un empresario de los guateros, que siente por ellos tal pasión que los hace amarlos y mostrarlos al mundo con fervor). Como segundo elemento crítico, resulta necesario tener paciencia suficiente para que el negocio pueda madurar y en este aspecto parece central, al momento de evaluar la posibilidad de compra, el asumir que los primeros periodos (plazo desconocido) serán duros, se gastará mucho tiempo y energía, pero no se verán retornos significativos. Estar consciente de esta realidad ayudará a permanecer en la actividad por el tiempo necesario para lograr alcanzar equilibrio. Como tercer elemento y también relacionado con lo anterior, se debe identificar un negocio con un tamaño tal, al punto que sea lo suficientemente pequeño para poder controlarlo y lo suficientemente grande como para que sea un negocio y no un hobby.
Superadas, o más bien ponderadas las mencionadas condiciones sine qua non, será prudente plantearse un procedimiento para la adquisición. El procedimiento debe considerar, al menos, seguridad respecto de comprar versus desarrollar. Este punto se refiere a que efectivamente el comprador debe modelar y obtener convicción respecto a que el negocio que se adquiere es una operación que, con los recursos disponibles, no podría ser replicada (al menos en el corto plazo). Lo anterior, limitará en algún grado la posibilidad de que surjan competidores que afecten el negocio en una etapa especialmente crítica; esto es, cuando se está aprendiendo de él y se lucha por gestionarlo efectivamente. Valoración, una transacción pasa por identificar adecuadamente el valor del bien que se adquiere; esto es, no solo identificar la cuantía financiera del patrimonio que se transa, sino que también identificar el potencial del negocio para proyectarse al futuro (no es igual, en cuanto a proyecciones, un negocio de procesamiento de datos que una fábrica de ruedas para carreta). Además, en el proceso de valoración deberán ponderarse otros elementos
como el know how de las personas que trabajan en la entidad y cómo ellas reaccionarán ante un cambio en el control, la competencia, los proveedores y los clientes. Si bien para este proceso existen muchas metodologías, es importante considerar que éstas requieren que se perciban y ponderen adecuadamente factores muchas veces probabilísticos y aleatorios. Esto ha llevado a los especialistas en valoración, a sostener que esto es un arte; consideración importante de tener presente.
Finalmente, toda compra es también una venta. En este sentido quien va a comprar un negocio debe “venderse bien”; esto es, debe ser aceptado por el vendedor como una persona creíble, capaz de continuar con el negocio al punto que el vendedor perciba en el comprador real interés por la actividad, más que solo por los retornos. El venderse bien facilitará ser aceptado por las personas que continuarán en la actividad, por quien vende y por quienes podrán financiar, y también contribuirá a permitir esquemas de financiamiento en que saldos de la transacción puedan ser pagados a crédito (idealmente contra flujos del propio negocio).
Como resumen, podríamos señalar que lo que se ha postulado previamente, es un modelo del tipo 3-2-1: tres requisitos (gusto por la actividad, paciencia y tamaño adecuado), dos aspectos críticos (seguridad respecto de comprar y no desarrollar y adecuada valoración) y un ámbito de aseguramiento (venderse bien). Si se cumplen estos requisitos es probable que se tenga éxito en adquirir un negocio que permita capitalizar experiencia y proyecte la carrera.
Héctor Osorio.
Director Académico curso Fusiones y Adquisiciones.